ブランドにも「プラス」と「マイナス」がある

前回、「ブランド」とはどんな状態?」では

1)ブランドとは消費者起点の概念である
2)ブランドとは「識別」である

というお話をしました。

この中でまず意識していただきたいのは、「消費者が識別しない限りはブランドではない」ということです。

「消費者が識別していない状態」のことを「ブランド・ゼロ」と表現します。

私たちはここから消費者へ訴えかけて、ブランドとして識別してもらえるようにしていく必要があります。
識別してもらうということは、認知されるということでもあります。
つまり、消費者の「心象」、心のイメージに対してアプローチをしていく必要があります。

このために私たちがしなければならないのは「刺激の設計」ですが、それについては次回お話をします。

識別をしてもらうための方法はいくつかありますが、ここで質問です。

昨年ニュースをにぎわせた大手広告代理店の過重労働の件は、覚えている方も多いことと思います。
http://www.huffingtonpost.jp/2017/09/22/dentsu_a_23218906/

このニュースを見たとき、あなたはどのように感じたでしょうか?

「やはり広告代理店は厳しいものだ」
「この会社には入りたくない」

など、様々な印象を持たれたと思いますが、総じてこの企業のサービスに否定的なイメージを持たれた方が多いのではないでしょうか。

ブランドとは識別という話をしましたが、この場合、ブランドマイナスとして識別されているという事になります。

反対に、東日本大震災の時に通信会社の社長が個人として100億円を寄付したことは、おおむね好意的に捉えられたのではないかと思います。
(サイト上で使途が公開されています)
https://www.softbank.jp/donations/?page=list_son.html

この状態は、ブランドプラスであるといえます。

つまり、私たち企業は消費者に識別される必要がありますが、あくまでブランド・プラスとして識別される必要があるということです。

最近では炎上マーケティングなど、ネット上で話題になることだけを狙った手法もありますが、ブランドプラス/マイナスの観点から考えると、危険な手法であるといえます。

<まとめ>
■ブランドは消費者の「心象」で創られる
■ブランドにはゼロ、プラス、マイナスがある
■ブランドは消費者に対してプラスのイメージで識別される必要がある

「ブランド」とはどんな状態?

私たちは中小企業のブランディングを主な仕事とさせていただいていますが、その際にブランディング、あるいはブランドの定義がお互いで異なるこ
とが良くあります。

マーケティングと混同される場合もありますし、デザインのことだと思われる方もいます。
ブランディングは、わかっているようで意外に曖昧な概念ではないでしょうか。

そこで、これから何回かに分けて、私たちが考えるブランディングの概念について説明したいと思います。

第1回「ブランド」とはどんな状態?

さて、「ブランド」といえば何を思い浮かべるでしょうか?

「ルイ・ヴィトン」のような高級ブランドを思い浮かべる人もいると思います。
反面、「ユニクロ」も日本のカジュアルウェアでは立派なブランドだと考える人もいるでしょう。
何となくアパレルブランド全体のイメージもあるかもしれません。

そこで、まずこちらのアドレスを見てみてください。

<会社・企業のロゴ一覧>
https://logostock.jp/corpcatalog/

このロゴの一覧を見て、どの企業やサービスかすぐにわかりますでしょうか。
意外にわかるものは少ないかもしれません。

次にこちらを見てください。

<有名企業ロゴ一覧>
http://fanblogs.jp/designtaro/category_1/

有名企業というだけあって知っているロゴが多いのではないでしょうか。

この「わかっている状態」が、「ブランドである」という状態です。

もう少し詳しく表現すると、ブランドであるとは「他と識別されている状態」のことです。

ブランドであるとは「他と識別されている状態」

例えばマクドナルドのロゴを見てそれが分かった場合は、どんなサービスを提供しているか連想できることがほとんどだと思います。

また、後の回でも詳しく述べますが、「お腹が空いた」という時に「マクドナルド」を想起するように識別されているということも、ブランドである
ということができます。

逆に言えば、私たち消費者から見て、ロゴを見ても商品やサービスを見ても想像ができない場合、その企業やサービスは「ブランドではない」あるい
は「ブランド・ゼロ」ということになります。

<まとめ>
■ブランドとは消費者起点の概念である■
■ブランドとは「識別されている状態」である■

京野菜とジビエの町家レストラン「むすびの」

当社が出資する子会社「むすびの」レストランが2016年11月17日にオープンしました。

http://musubino-kyoto.co.jp/

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「中小企業の企画部を代行する」というミッションを持つ私たちにとって、この「むすびの」はとても重要な事業です。

現在年々市場が拡大しているネットマーケティング市場は歴史上これまでにないレッドオーシャンでもあります。例えば最近あったDeNAをはじめとするキュレーションサイト問題は、検索エンジンの特性を利用し資源や物量に任せる戦術が一定の効果を生むことを表しています。
良く言えば中小でも参画できる市場ですが、戦略的な視点がなければ大手の物量に負けてしまうため成功できない、という厳しい市場でもあります。

それでは、中長期的な成功を掴むための「戦略」とは何か。この答が私たちが今「むすびの」で行っている「ブランディング」です。

「むすびの」を立ち上げる時に私たちは会議を繰り返し、3C分析から始まり、どのようなターゲット(ペルソナ)にどのようなサービスを提供するのか、そしてどのようなストーリーを伝えるのか、行動規定(すべきこと、してはいけないこと)を吟味していきました。その時にまとめたBI(ブランド・アイデンティティ)は一つの冊子にまとめ、関係者すべてに共有しました。

「京農家の物語を伝えたくなる店」

これがむすびののブランド・アイデンティティです。

このブランド・アイデンティティを徹底しながらネットを活用していくことで、物量に頼らない「中小企業だからこそできるマーケティング戦略」が実現できるのではないかと考えています。

まだまだ課題は多いですが、ひとつひとつ着実に行い事例を作り、様々なお客様にこの取り組みを展開していきたいと思います。

アメーバ経営による経営者意識を持った人材の育成

アメーバ経営の導入目的は、下記の3つがあります。

1.市場に直結した部門別採算制度の確立
2.経営者意識を持った人材の育成
3.全員参加経営の実現

今回はこの中で「2.経営者意識を持った人材の育成」について考えてみたいと思います。

ここで考える「経営者意識」とは一体何でしょうか。私個人の見解としては、「組織全体のヒト・モノ・カネ・ツールに対する責任を持った決断ができる」ということになると考えています。

ご存知の通り、特に個人のスキルや資質に依存する中小企業において、こういった人材を育成することは非常に難しいのが実情です。トップ自身が日常の業務に忙殺されマネジメントができないこと、掛け持ち業務が多くなりプレイングマネージャーが一般的になることなど、多くの原因があると考えられます。

「一人の社員として経営者意識を持つことは不可能であり、かつその方が双方幸せではないか」
これは私のここ数年の実感であり、顧客企業における現実でした。

しかし、このアメーバ経営は部門別採算制度という形をとりながら、人間の可能性を追求する要素を含んでおり、経営者意識を持つうえでの「仕組み化」が非常に合理的にできているシステムであると感じています。

アメーバ経営は必要に応じて小さなユニットに配分し独立採算することでそれぞれのアメーバを中小企業の経営者のようにするシステムですが、実際的な中小企業経営者の大きな課題は人の管理であり、そこに費やされる労力は精神的にも非常に大きいものだと思います

その点について、独立採算の中で(少なくとも時間当たり採算上は)人件費や個人単位の成果を考慮に入れないのは「売上最大・経費最小」に注力していく時にとても合理的です。
部門別採算制度におけるリーダーは、人材に関する悩みが少なくとも実際の経営よりも軽く感じる、すなわち本業の採算に集中できるという点は大きなメリットだと思われます。

その上で、リーダーは本業(アメーバ単位)の損益をより良くするための決断を繰り返して成長していく、それが経営者意識を高めることなのではないでしょうか。

また、経営者意識と京セラフィロソフィの関係についても非常に密接なものがありますが、それについては次回に考えてみたいと思います。

アメーバ経営は経営者の意志を体現する仕組み~テスト運用に触れて~

2016年2月から、アメーバ経営の伝票を利用した社内のテスト運用がはじまりました。

昨年10月からスタートし、概念の理解やビジネス形態、運用ルールを一通り検討した上での実地運用となりますが、実際にはじめてみるとやはり大きな気づきや課題が出てきます。

これらの課題をどのように建設的に解決していくかが今後の大きなテーマですが、現時点で私が気が付いたこれまでの一般的な単品管理システムとの違いを挙げておきます。

(1)営業は案件ごとの「粗利」を追わない仕組み
これまでの単品管理システムにおいては、1案件ごとの「受注」と「仕入れ」を営業自身が明確に把握し、書面でも「受注」と「仕入れ」は一つのものでした。
アメーバ経営の伝票運用ルールにおいては、この「受注」と「仕入れ」が明確に分かれます。
例えば、Webサイト制作の案件であれば、営業は(少なくとも理論上は)受注時の仕入れを意識することなく、製造から上がってきた見積もりを提出する形になります。
『受注は営業』『仕入れ・生産は製造』という役割分担が、伝票上も非常に明確なのです。
このことで、営業は受注活動に専念する、という仕組み上の特徴が出てくることになります。

また、伝票上においても、受注と仕入れを明確に紐つけるコードが実は存在せず、必要に応じて備考欄に記入をする、という形になります。グループ全体としての「売上最大、経費最小」を追求するという思想であり、そこから単品での受注と仕入れの関係は、経営管理実績においては明確にとらえない、という特徴も出てきます。

この点は実際にはまだ最終的な月次実績や経営会議までのフローを行っているわけではないため、異なる点もあるかもしれません。引き続き運用していき確認していきたいと思います。

(2)機能別に伝票を分け、伝票に人が付く仕組み
先ほどの特徴と一部重複しますが、あくまで伝票が基本となり、そこに人が付く仕組みであることがアメーバ経営の大きな特徴であるように思います。
重ねてWebサイト制作の案件を例に出すと、例えば制作の見積もり依頼があった場合の流れは、下記のようになります。

1.<製造>にて【見積書】を作成→<営業>に提出
2.<営業>からお客様に【見積書】を提出
3.お客様から<営業>に対して発注→【注文書】受領
4.<営業>が【注文書】をもとに社内向け【受注伝票】を作成し、<経営管理>が承認
5.<経営管理>の承認により、<製造>が業務スタート

現実的には一定規模の企業以上であれば、営業が見積もり窓口に立つフロー自体は珍しくないと思われますが、このフローで基本となるのは、あくまでも伝票であり、経営管理の承認であることがわかります。また、受注に関わる全ての業務を営業が行うことにより、これもまた伝票により受注は営業が行い、製造は制作物の品質を高めるという機能が明確になります。機能ごとに伝票が分かれるイメージです。

(3)経営者の意思により、姿を自由に変えられる仕組み
アメーバ経営の真骨頂はもしかしたらここにあるのかもしれないと個人的には思います。このアメーバ経営という仕組みは目的や伝票ルールは明確に決まっていますが、その中での経営者の裁量が非常に大きいことが学習を進めるにつれてわかってきました。

例えば運用ルールの中で、実際のフローと合わないなどの課題が出てきた場合に、問いとなるのは、「経営者自体がこの会社をどのようにしたいのか?」ということです。企業全体の未来を考えたときに、製造部にこの業務をさせるのか、営業部にさせるのか。それによって企業としてのノウハウの蓄積もかなり変わります。

例えば、当社の場合はラベル・パッケージデザインやCI・ブランディングなど、クリエイティブなスキルのノウハウを蓄積する、ということを経営上の大きな目的としています。したがって業務フローでは企画や工程管理に関わる全てについて、特定のグループが携わる運用ルールを設定しています。あらゆるクリエイティブな仕事に携わることで、このグループは大きなノウハウを蓄積することができるのです。

また、これらの経営者の意志を非常に合理的に仕組みとして落とし込める点も重要な点だと思われます。通常、経営者の意志をトップダウンで表現したとしても上意下達でしかなく自発的な動きにはなりにくいものです。
アメーバ経営の場合はそれが仕組みとして確立されるため、社員自身が自律性を持って動きやすいという点があります。

ただし、これは経営者が自由にできる、という意味ではありません。あくまで経営者が会社の方向性に合わせて仕組みを作ることができる、という点に留意する必要があります。経営者が決めた仕組みに、経営者自身も従わなければならないのです。その意味では、経営者自身も自らを律する心が求められることだろうと思います。

テスト運用をはじめてまだ2週間足らずのため、これからも新たな課題が出てくるであることは想像に難くありませんが、ひとつひとつ解決していきオリジナルの経営管理システムとして習得したいと思います。

2016年アメーバ経営導入に当たり

現在社内にてアメーバ経営の導入を進めており、2016年より本格導入される見込みになっています。

アメーバ経営は京セラ創業者である稲盛和夫氏が開発した、いわゆる部門別採算制度をよりシンプルかつ効果的にしたもので、各リーダーがリアルタイムに部門の経営状況を把握できる経営管理システムです。現在勉強会などで理解を深めていますが、非常に良くできているものだと実感しています。社内売買、時間売など部門別採算性のシステム面はもちろんですが、「なぜそのような仕組みになっているか」を考えたときに、その仕組みが画期的であることに気が付きます。

具体的には、例えば最初に自社の事業がどの事業なのかを分類し、そのタイプに合わせてどの部署が売上に責任を持つのかが変わってくる点があります。営業だけではなく、コンサル部署を含めた製造も売上に対する責任を持ちます。「全員参加経営」を実践するという目的が、非常に明確なのです。

ただし、これには弊害もあります。全ての部署が売上に責任を持つということは、状況によっては部門間の折衝や対立が生まれることを意味します。部署の状況を見ながら、全社的視点を持つことがアメーバリーダーには強く求められるのです。現実的にはそういったパーソナリティを持ちきれない状況もあることだと思われます。

勉強会でもよく説かれる点に、「ルールをルールとして決めすぎないで欲しい。全ては部署間のコミュニケーションである」ということがあります。
導入に当たっては前提として、また継続的に部署間の連携がしっかりとれていることが重要で、そのためにはシステム以前の哲学やコミュニケーション品質の向上が求められます。

2016年の導入に当たってはその点に最大限留意して、具体的な業務フローに落とし込んで経営管理システムの確立に動いていきたいと思います。

コンサル部門として再出発する運びとなりました。

この度、私はシュンビン株式会社とともに事業を行うこととなり、平成27年10月1日よりシュンビン株式会社のコンサル部門として新たな出発をする運びとなりました。

これまで独立して事業を行ってきましたが、今回の件により、私がこれまで蓄積してきたIT分野の企画提案・マーケティング力にシュンビン株式会社のダイレクトマーケティング他、総合力が加わるものであり、これまで以上のサービスの向上につながるものだと考えています。

これを機に新たな決意をもってサービス向上に取り組んでまいりますので、何卒、これまでと変わらぬご愛顧をシュンビン株式会社に賜りますようお願い申し上げます。

『第13回 オウンドメディア研究会 オープンセミナー』に登壇させていただきました。

2015年7月8日(水)にデジタルハリウッド大阪校にて開催されたオープンセミナー「前略、中小規模BtoB企業さま ホームページをもっと有効に活用したい!とお考えの方」第2部にて登壇させていただきました。

セミナーでは、これまでのWeb事業運営支援の立場から見える顧客企業の共通課題をケーススタディで紹介しつつ、Web運用における体制の重要性などをご紹介させていただきました。

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『オウンドメディア研究会 研究報告書1』が出版されました

デジタルハリウッド大学院を拠点として活動し、私も研究員として参加させていただいている「オウンドメディア研究会」の研究成果が、この程中途報告として出版され、私も第1章・第3部で執筆をさせていただきました。

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「オウンドメディア研究会」は、メディアを持つことができるようになった中小企業にとってより重要な存在になるであろう「メディア・マネージャー」の育成を目的とし、現在企業でメディアマネージャーやWeb担当者として活躍している方、Webディレクターとして案件管理に携わる方、広告制作会社などが参加している有志の研究会です。

私の立場から申し上げると、中小企業にとって最も重要といっても過言ではないWeb展開について、様々な理由から力を入れられていないケースが散見されています。そのために私のような支援者が存在するわけですが、本来的にはより高次の販促やブランディングができる可能性がありながら、メディア・マネージャーの不在により実現できていないケースが多くあります。

現在デザインMBAなどの資格はありますが、メディアに関する統合されたカリキュラムは存在しません。本研究会がメディア・マネージャーの育成につながり、日本の9割以上を占める中小企業にとってより良いブランディング活動ができるようなればと思い、参加・研究を続けていこうと考えています。

書籍はAmazonで購入いただけます。
実際に出版されたものを見ると、途中報告だけに色々と気になる点があります。次回出版される際には修正し、内容がよりわかりやすく伝わるよう、努力したいと思います。

Surface Pro3 のメリット・デメリット

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今年の1月から外での作業環境をレッツノート CF-W7からSurface Pro3に変更しました。

元々使っていたレッツノートは2008年ごろに購入したものをメモリ増設したり、HDDをSSDにしたりとバージョンアップを図ってきており、動作自体には全く問題はありませんでした。SSDのスピード感は古いPCに対しても本当に効果的なものだと驚愕したものです。

ただし、それでも根本的な解像度の問題があり、ノートPCの標準解像度が横1280pxになる中、1024pxの解像度だけはどうしてもストレスになっていました。
※顧客先で自身の成果物をプレゼンする際に画面を縮小しなければならないのは少々辛いものです。

また、CPUの面でも最新のAdobeアプリケーションを動作させる際の不安が常に付きまとっており、特にPhotoshopやFirrewoksでの作業時には著しく動作が不安定になっていました。

それらの理由から約7年ぶりに外出用PCを買い替えたのですが、今回Surface Pro3にしたことによるメリットを大きく上げると下記になります。

 

(1)画面解像度の向上による検証効率のアップ

レッツノートCF-W7の解像度は1024px×768pxであるのに対して、Surface Pro3の解像度は2160×1440pxになります。
Dream weaverなどのワークスペースが広くなったことはもちろん、タッチスクロールで確認していけるため、Webサイトの検証効率が特に向上しました。

(2)タッチタイプによる画面設計作業の作業効率アップ

ExcelやPowerPointでの作業でタッチタイプを利用することにより、画面要素を定義するワイヤーフレームがより直感的に作成できるようになりました。
ワイヤーフレームというと、どうしても直線的なイメージで作成せざるを得ず、かつこの作業に一定の時間を要するのですが、反復作業時のストレスが軽減されることで、コンテンツ構成やライティングにより重点を置くことができるようになりました。

また、Google Analyticsによる解析作業時も、様々な絞り込みを仮説的に幅広く行っていくのですが、その選択/絞り込みのチェックを直感的に行っていける点でアウトプットの質向上にも貢献しています。

 

(3)顧客へのプレゼン時に効果的な情報共有が可能

これまでのノートPCの場合、どうしてもノートPCを中心としたディスプレイエリアは「パーソナルスペース」であったため、画面自体を会議内で共有することには限界がありました。
(人のパソコンのキーボードをちょっと貸してください、と取るのは抵抗があると思います)
Surface Pro3の場合はキックスタンドで立ち上げたり、キーボードの取り外しをすることにより、画面を共有し触っていただきながら直感的に打ち合わせを進めていくことができます。
顧客から見ても、ストレスなく自身の要望を伝えることができるのは嬉しいものではないでしょうか。

その他、端末自体の軽さ(800g)やSurface ペンとOne Noteの連携などのメリットはありますが、個人的には微細なものだと感じています。

大きなメリットとしては、やはり仕事において
「直感的な作業が可能」である
「情報共有が容易」である点
がとても大事だと感じています。

もうひとつ大きく重視する点として、「頑丈である」ということがあるのですが、こればかりは長期間使ってみないとわからないため、しばらく後にレビューしたいと思います。
※レッツノートCF-W7は約7年利用しましたが、その間1度も故障はありませんでした。レッツノートがSurfaceのようなコンセプトの端末を早期に発売してくれることを望みます。

逆にデメリットとしては、
(1)wifi環境がつながりにくい場合がある
(2)Officeのインストールができずに大変困る場合がある
という点があります。
(2)についてはネットで探しても情報が見つからなかったので、次回に参考までに私がどのように解決したのかをお伝えしていきたいと思います。