書評:JALの奇跡 (稲盛和夫の善き思いがもたらしたもの)


『JALの奇跡 (稲盛和夫の善き思いがもたらしたもの) 』

事業会社としては戦後最大、二兆三千億円の負債を抱えて2010年に倒産したJALは、倒産後京セラ名誉会長の稲盛さんが会長として再建に携わり、現在営業利益率10%以上を誇る高収益企業として生まれ変わりました。
これは負債額よりもむしろその奇跡的な復活劇の方が歴史的な出来事です。
あまりにも早く再建したためか、むしろ若い世代では倒産した事実さえ知らない方もいるようです。

そのJALが、奇跡的復活をわずか1年で遂げ、かつその好業績を今も続けているのはなぜなのか。

この本には、そんな倒産直後から復活までの道のりが、外部から招へいされた著者の視点で描かれています。
著者は日本航空元会長補佐として、外部から会長として乗り込んだ稲盛和夫さんのサポート役を務められた方です。

稲盛和夫さんは言わずと知れた歴史的名経営者で、全世界1万3000人以上の塾生がいる中小企業のための経営塾「盛和塾」を主宰されていることでも知られています。

外部からのコンサルティングなどは一切なく、あくまで内部の改革で成し遂げた奇跡の秘密は、
「ハードではなく人の意識を変える」ということ。そのドラマが生々しく描かれており、読んでいるとその迫力には鳥肌が立つものがあります。

武器として持っていたのは「フィロソフィ」と「アメーバ経営」

「1年で再建したということは、何か特別な優遇があったのではないか?」
これは今でもよく聞かれるということですが、驚くべきことに稲盛さんは専門のコンサルティング会社を断り、「人として何が正しいか」という考え方や熱意=フィロソフィと、アメーバ経営という経営システムの2つをベースとして再建しました。

フィロソフィとは、一般的には哲学という意味ですが、この場合「人としてどう生きるか」を共有できる価値観としてまとめた独特の意味があります。もともとは稲盛さんが研究開発をする中で、心のありようで研究結果が変わることに気づき、それをノートの端などにまとめたものがオリジナルのようです。

アメーバ経営とは、全員参加経営を実現するための会計システムです。組織をできるだけ小さく分け、運営を各部門のリーダーに任せ、その経営数字をオープンにリアルタイムに把握します。
部門ごとに採算表をまとめることで、どの部署が黒字だったのか、どういった経費を使ったのかがすべて把握でき、京セラ成長の原動力になったシステムといわれています。

専門的な知識がない中で、今いる社員の可能性を信じ、見えない部分である考え方や熱意を意識改革し、それを最大限発揮するための経営システムを導入する。
一見するとそれだけで再建が叶うのか信じがたいことですが、この本の中のさまざまなエピソードを読むと、その可能性が実感できます。

意識改革のための、強い意志

著者は意識改革をするために、まずリーダーを育成することが最優先だと判断しました。
当時JALには民間企業を経営しているという意識の幹部はいなかったようですが、リーダーとしての意識を徹底して伝えればわかってくれるはず。
そのためにたった5名の意識改革準備室を開設、土曜日を含めて1か月に16回のリーダー教育を断行。
強引ともいえるスケジュールを進め、終了後には必ず意見交換会(コンパ)を行うという徹底ぶりで、幹部間の一体意識を高めました。
当初は反発も大きかったようですが、進めていく中で意識が大きく変わり、最後の合宿ではエリート社員が朝四時ごろまで熱い議論を交わすようになりました。
本気で進めること、意志を貫徹することの重要性をとても強く感じるエピソードです。
JAL再建の2010年から2011年は民主党政権での混乱、東日本大震災、日中関係の悪化などさまざまな変動があった時期でもあります。
その時であっても、意識改革のプログラムは決してスケジュールを遅らせることなく、進めていったそうです。

部下を同じ目標に向けて引っ張っていくのがリーダー

企業経営でもっとも大切なのはリーダーで、それも能力ではなく人間性が素晴らしいことが重要。

「お前は何を基準に人を見るのだ」と稲盛さんに聞かれた際、著者は
「JALが一番好きで、まじめで一生懸命で、しかも明るい人がリーダーに相応しいと思っています」と答えています。

また、リーダーとマネージャーの違いについても触れています。

「部下を管理するマネジメントについては、あなたたちはよくわかっているし、優秀かもしれない。しかし、今JALに必要なのは部下をまとめて同じ目標に向けて引っ張っていけるリーダーを育てることなんだ。優秀なマネージャーであれば、困難に遭遇すればその迂回策を考えるだろう。うまくいかなかったら、言い訳を探して、責任逃れをするだろう。そんなマネージャーばかりだから倒産したんだ。再建を成功させるには、どんな困難にぶち当たってもあきらめずにやり遂げようとする、一つの目標に向かって部下を鼓舞してなんとかまとめていこうと考える、そんなリーダーが必要なんだ」

稀代のリーダー、稲盛和夫さん

78歳という高齢でJALの債権を引き受けた稲盛さんは、当初週3日~4日の出勤という話でしたが、それどころではなく土曜日も出勤することが多くなったそうです。そのような中でも時間を見つけて現場訪問を行ったり、全社員に向けて手紙を出すなど、常に現場に向ける愛情の目を忘れなかったようです。

また、路線の大幅な縮小に伴ってパイロットの業務ができずに地上勤務になった孫くらい年が離れた社員が、稲盛さんに不満を訴えると
「馬鹿かお前は。JALの経営状況がどうなっているかわかっているだろう。」
と真正面から激論を繰り広げるなど、まさに同じ目標に向かって一体になることを目指すリーダー像が描かれています。

この改革に、汎用性があるか

稀代のリーダーとフィロソフィ、そして数字で人間の可能性を追求するアメーバ経営。
これらが合わさって奇跡の復活を遂げたJAL。このストーリーに汎用性はあるのでしょうか。

私はあると考えています。JALほどの規模は難しいかもしれませんが、人間の願望と可能性は無限です。

幹部と現場の意識が乖離し、ひとつの目標に向かってベクトルがあっていない。
経営者の想いを社員が理解できていない。
経営者が社員を信じることができない。

そのような中小企業は残念ながら多くあります。
JALの歴史的な事例が証明するのは、すべてを貫徹する意志と集中力を持てば、どのような状況であっても1年で意識と経営を変革できるということです。

今、働き方改革といわれる中で、仕事の時間は減りつつありますし、今後も減っていくでしょう。

この本の中で描かれている様々なエピソードは、その中でも仕事を通じて人間性を高め、考え方を磨いていくことの大切さを私たちに教えてくれる、歴史的な財産ではないかと思います。

京野菜とジビエの町家レストラン「むすびの」

当社が出資する子会社「むすびの」レストランが2016年11月17日にオープンしました。

//musubino-kyoto.co.jp/

og_image

「中小企業の企画部を代行する」というミッションを持つ私たちにとって、この「むすびの」はとても重要な事業です。

現在年々市場が拡大しているネットマーケティング市場は歴史上これまでにないレッドオーシャンでもあります。例えば最近あったDeNAをはじめとするキュレーションサイト問題は、検索エンジンの特性を利用し資源や物量に任せる戦術が一定の効果を生むことを表しています。
良く言えば中小でも参画できる市場ですが、戦略的な視点がなければ大手の物量に負けてしまうため成功できない、という厳しい市場でもあります。

それでは、中長期的な成功を掴むための「戦略」とは何か。この答が私たちが今「むすびの」で行っている「ブランディング」です。

「むすびの」を立ち上げる時に私たちは会議を繰り返し、3C分析から始まり、どのようなターゲット(ペルソナ)にどのようなサービスを提供するのか、そしてどのようなストーリーを伝えるのか、行動規定(すべきこと、してはいけないこと)を吟味していきました。その時にまとめたBI(ブランド・アイデンティティ)は一つの冊子にまとめ、関係者すべてに共有しました。

「京農家の物語を伝えたくなる店」

これがむすびののブランド・アイデンティティです。

このブランド・アイデンティティを徹底しながらネットを活用していくことで、物量に頼らない「中小企業だからこそできるマーケティング戦略」が実現できるのではないかと考えています。

まだまだ課題は多いですが、ひとつひとつ着実に行い事例を作り、様々なお客様にこの取り組みを展開していきたいと思います。

アメーバ経営による経営者意識を持った人材の育成

アメーバ経営の導入目的は、下記の3つがあります。

1.市場に直結した部門別採算制度の確立
2.経営者意識を持った人材の育成
3.全員参加経営の実現

今回はこの中で「2.経営者意識を持った人材の育成」について考えてみたいと思います。

ここで考える「経営者意識」とは一体何でしょうか。私個人の見解としては、「組織全体のヒト・モノ・カネ・ツールに対する責任を持った決断ができる」ということになると考えています。

ご存知の通り、特に個人のスキルや資質に依存する中小企業において、こういった人材を育成することは非常に難しいのが実情です。トップ自身が日常の業務に忙殺されマネジメントができないこと、掛け持ち業務が多くなりプレイングマネージャーが一般的になることなど、多くの原因があると考えられます。

「一人の社員として経営者意識を持つことは不可能であり、かつその方が双方幸せではないか」
これは私のここ数年の実感であり、顧客企業における現実でした。

しかし、このアメーバ経営は部門別採算制度という形をとりながら、人間の可能性を追求する要素を含んでおり、経営者意識を持つうえでの「仕組み化」が非常に合理的にできているシステムであると感じています。

アメーバ経営は必要に応じて小さなユニットに配分し独立採算することでそれぞれのアメーバを中小企業の経営者のようにするシステムですが、実際的な中小企業経営者の大きな課題は人の管理であり、そこに費やされる労力は精神的にも非常に大きいものだと思います

その点について、独立採算の中で(少なくとも時間当たり採算上は)人件費や個人単位の成果を考慮に入れないのは「売上最大・経費最小」に注力していく時にとても合理的です。
部門別採算制度におけるリーダーは、人材に関する悩みが少なくとも実際の経営よりも軽く感じる、すなわち本業の採算に集中できるという点は大きなメリットだと思われます。

その上で、リーダーは本業(アメーバ単位)の損益をより良くするための決断を繰り返して成長していく、それが経営者意識を高めることなのではないでしょうか。

また、経営者意識と京セラフィロソフィの関係についても非常に密接なものがありますが、それについては次回に考えてみたいと思います。

アメーバ経営は経営者の意志を体現する仕組み~テスト運用に触れて~

2016年2月から、アメーバ経営の伝票を利用した社内のテスト運用がはじまりました。

昨年10月からスタートし、概念の理解やビジネス形態、運用ルールを一通り検討した上での実地運用となりますが、実際にはじめてみるとやはり大きな気づきや課題が出てきます。

これらの課題をどのように建設的に解決していくかが今後の大きなテーマですが、現時点で私が気が付いたこれまでの一般的な単品管理システムとの違いを挙げておきます。

(1)営業は案件ごとの「粗利」を追わない仕組み
これまでの単品管理システムにおいては、1案件ごとの「受注」と「仕入れ」を営業自身が明確に把握し、書面でも「受注」と「仕入れ」は一つのものでした。
アメーバ経営の伝票運用ルールにおいては、この「受注」と「仕入れ」が明確に分かれます。
例えば、Webサイト制作の案件であれば、営業は(少なくとも理論上は)受注時の仕入れを意識することなく、製造から上がってきた見積もりを提出する形になります。
『受注は営業』『仕入れ・生産は製造』という役割分担が、伝票上も非常に明確なのです。
このことで、営業は受注活動に専念する、という仕組み上の特徴が出てくることになります。

また、伝票上においても、受注と仕入れを明確に紐つけるコードが実は存在せず、必要に応じて備考欄に記入をする、という形になります。グループ全体としての「売上最大、経費最小」を追求するという思想であり、そこから単品での受注と仕入れの関係は、経営管理実績においては明確にとらえない、という特徴も出てきます。

この点は実際にはまだ最終的な月次実績や経営会議までのフローを行っているわけではないため、異なる点もあるかもしれません。引き続き運用していき確認していきたいと思います。

(2)機能別に伝票を分け、伝票に人が付く仕組み
先ほどの特徴と一部重複しますが、あくまで伝票が基本となり、そこに人が付く仕組みであることがアメーバ経営の大きな特徴であるように思います。
重ねてWebサイト制作の案件を例に出すと、例えば制作の見積もり依頼があった場合の流れは、下記のようになります。

1.<製造>にて【見積書】を作成→<営業>に提出
2.<営業>からお客様に【見積書】を提出
3.お客様から<営業>に対して発注→【注文書】受領
4.<営業>が【注文書】をもとに社内向け【受注伝票】を作成し、<経営管理>が承認
5.<経営管理>の承認により、<製造>が業務スタート

現実的には一定規模の企業以上であれば、営業が見積もり窓口に立つフロー自体は珍しくないと思われますが、このフローで基本となるのは、あくまでも伝票であり、経営管理の承認であることがわかります。また、受注に関わる全ての業務を営業が行うことにより、これもまた伝票により受注は営業が行い、製造は制作物の品質を高めるという機能が明確になります。機能ごとに伝票が分かれるイメージです。

(3)経営者の意思により、姿を自由に変えられる仕組み
アメーバ経営の真骨頂はもしかしたらここにあるのかもしれないと個人的には思います。このアメーバ経営という仕組みは目的や伝票ルールは明確に決まっていますが、その中での経営者の裁量が非常に大きいことが学習を進めるにつれてわかってきました。

例えば運用ルールの中で、実際のフローと合わないなどの課題が出てきた場合に、問いとなるのは、「経営者自体がこの会社をどのようにしたいのか?」ということです。企業全体の未来を考えたときに、製造部にこの業務をさせるのか、営業部にさせるのか。それによって企業としてのノウハウの蓄積もかなり変わります。

例えば、当社の場合はラベル・パッケージデザインやCI・ブランディングなど、クリエイティブなスキルのノウハウを蓄積する、ということを経営上の大きな目的としています。したがって業務フローでは企画や工程管理に関わる全てについて、特定のグループが携わる運用ルールを設定しています。あらゆるクリエイティブな仕事に携わることで、このグループは大きなノウハウを蓄積することができるのです。

また、これらの経営者の意志を非常に合理的に仕組みとして落とし込める点も重要な点だと思われます。通常、経営者の意志をトップダウンで表現したとしても上意下達でしかなく自発的な動きにはなりにくいものです。
アメーバ経営の場合はそれが仕組みとして確立されるため、社員自身が自律性を持って動きやすいという点があります。

ただし、これは経営者が自由にできる、という意味ではありません。あくまで経営者が会社の方向性に合わせて仕組みを作ることができる、という点に留意する必要があります。経営者が決めた仕組みに、経営者自身も従わなければならないのです。その意味では、経営者自身も自らを律する心が求められることだろうと思います。

テスト運用をはじめてまだ2週間足らずのため、これからも新たな課題が出てくるであることは想像に難くありませんが、ひとつひとつ解決していきオリジナルの経営管理システムとして習得したいと思います。

2016年アメーバ経営導入に当たり

現在社内にてアメーバ経営の導入を進めており、2016年より本格導入される見込みになっています。

アメーバ経営は京セラ創業者である稲盛和夫氏が開発した、いわゆる部門別採算制度をよりシンプルかつ効果的にしたもので、各リーダーがリアルタイムに部門の経営状況を把握できる経営管理システムです。現在勉強会などで理解を深めていますが、非常に良くできているものだと実感しています。社内売買、時間売など部門別採算性のシステム面はもちろんですが、「なぜそのような仕組みになっているか」を考えたときに、その仕組みが画期的であることに気が付きます。

具体的には、例えば最初に自社の事業がどの事業なのかを分類し、そのタイプに合わせてどの部署が売上に責任を持つのかが変わってくる点があります。営業だけではなく、コンサル部署を含めた製造も売上に対する責任を持ちます。「全員参加経営」を実践するという目的が、非常に明確なのです。

ただし、これには弊害もあります。全ての部署が売上に責任を持つということは、状況によっては部門間の折衝や対立が生まれることを意味します。部署の状況を見ながら、全社的視点を持つことがアメーバリーダーには強く求められるのです。現実的にはそういったパーソナリティを持ちきれない状況もあることだと思われます。

勉強会でもよく説かれる点に、「ルールをルールとして決めすぎないで欲しい。全ては部署間のコミュニケーションである」ということがあります。
導入に当たっては前提として、また継続的に部署間の連携がしっかりとれていることが重要で、そのためにはシステム以前の哲学やコミュニケーション品質の向上が求められます。

2016年の導入に当たってはその点に最大限留意して、具体的な業務フローに落とし込んで経営管理システムの確立に動いていきたいと思います。